Тарифная сетка для клиентов: как считать, чтобы не работать в минус

Меня зовут Дмитрий, мне 44, руковожу складом на двенадцать тысяч квадратных метров и отвечаю за экономику, штат и клиентов. Когда я пришёл на эту площадку, прайс здесь был один на всех: ставка за хранение, ставка за отбор и строчка «прочие услуги по договорённости». Выглядело просто и понятно. По факту этот прайс кормил одних клиентов за счёт других, а на паре крупных склад работал в минус.

Тарифная сетка — это не прайс-лист для сайта, а способ сделать так, чтобы каждая операция хотя бы окупалась. Расскажу, как я её строил, на чём обжёгся и почему самое сложное здесь не формулы, а разговор с клиентом.

Основа: считать от себестоимости операций

Цену нельзя построить, не зная, сколько стоит сама работа. В прошлой статье я разбирал, из чего складывается себестоимость паллетоместа. Для тарифа нужна та же логика, но по каждой операции отдельно.

У нас получился такой набор базовых единиц:

Операция	Единица тарифа	Что заложено в себестоимость
Хранение	Паллетоместо в сутки или ячейка в месяц	Помещение, стеллажи, часть техники и людей
Приёмка	Паллета, короб или единица	Время разгрузки, пересчёта, размещения
Отбор	Строка заказа	Время на маршрут, сканирование, проверку
Упаковка	Заказ или место, плюс материалы	Работа, коробки, заполнитель
Отгрузка	Место или паллета	Формирование, документы, погрузка
Дополнительные операции	Единица	Маркировка, переупаковка, сборка наборов

Главный принцип: у каждой строки должна быть своя себестоимость. Если операция нигде не посчитана, её в итоге делают бесплатно.

Откуда брать время на операцию

Себестоимость операции почти целиком упирается во время: сколько минут уходит на приёмку паллеты, на строку отбора, на упаковку заказа. И вот тут меня ждал первый сюрприз.

Нормативы, которые висели в старых расчётах, были взяты «как у всех» или из головы. Когда мы замерили фактическое время на нашем складе, приёмка оказалась заметно дольше норматива, особенно по машинам с неподготовленным товаром. Про то, почему такие нормативы обычно врут, у нас хорошо написал грузчик в статье про «пятнадцать минут на машину».

С отбором похожая история: скорость сильно зависит от маршрута, размера заказа и того, как лежит товар. Средняя цифра по складу для тарифа не годится. Мы взяли данные по типам заказов, как советовал комплектовщик в статье про нормы выработки, и отдельно посчитали мелкие и многострочные.

Вывод простой: тариф, построенный на придуманном времени, ошибается с первого дня. Две недели замеров дают цифры, на которые уже можно опираться.

Почему единый тариф опасен

Представьте двух клиентов с одинаковым количеством паллет на хранении. Первый держит товар месяцами и отгружает редко. Второй — это поток: товар приходит и уходит каждую неделю, заказы по одной-две позиции.

По хранению они одинаковы. По нагрузке на склад — отличаются в разы. Если брать с обоих примерно одинаково, первый переплачивает, а второй получает кучу операций почти даром. Причём заметить это можно только в разрезе, в общей выручке всё выглядит нормально.

Случай, на котором я это увидел

Был у нас клиент, которого все считали одним из лучших: крупный оборот, стабильные поставки, платит без задержек. Когда я впервые разложил расходы по клиентам, он оказался в минусе.

Причина была в структуре заказов. Большая часть его отгрузок — это мелкие заказы по одной-две единицы, каждый со своей упаковкой. По старому прайсу отбор считался за заказ, а упаковка входила в стоимость. На каждом таком заказе мы тратили больше, чем получали.

Переговоры шли непросто: клиент привык к условиям и не понимал, почему «вдруг» дорожает. Помог расчёт на его же данных: вот столько заказов, вот время на каждый, вот материалы. В итоге перешли на тариф за строку плюс отдельную оплату упаковки. Для него общая сумма выросла умеренно, для склада этот клиент стал прибыльным.

Что обычно забывают включить в тариф

• Материалы. Коробки, заполнитель, скотч, стретч. Кажутся мелочью, а на потоке мелких заказов набегают ощутимо.
• Нестандартный товар. Крупногабарит, хрупкое, товар, требующий особых условий. Он дольше обрабатывается и занимает больше места.
• Срочность. Заказ «нужно сегодня вне очереди» ломает маршрут и требует свободного человека.
• Разбор проблем. Приёмка без документов, пересорт у поставщика, переупаковка повреждённого — это часы работы, которые почему-то считаются входящими в стоимость.
• Возвраты. Приёмка, осмотр, решение, возврат в остаток или списание.
• Минимальный объём. Клиент с одной паллетой обходится складу не в одну паллету: учёт, отчёты, приёмки ведутся так же.

Последний пункт мы ввели после того, как посчитали, что обслуживание совсем маленьких клиентов стоит дороже, чем они платят. Теперь есть минимальный месячный платёж, и маленькие клиенты не уходят в минус.

Как собрать сетку на практике

1. Посчитать себестоимость каждой операции по фактическим данным за несколько месяцев.
2. Заложить маржу, которая покрывает управление, риски и развитие. Одна и та же для всех операций не обязательна.
3. Сравнить с рынком не для того, чтобы скопировать, а чтобы понять, где вы сильно выше или ниже и почему.
4. Проверить на реальных клиентах: пересчитать, сколько каждый заплатил бы по новой сетке.
5. Решить, что делать с теми, кто в минусе, до того как отправлять новые условия.

Четвёртый пункт обязательный. Сетка может выглядеть логично на бумаге и при этом сделать клиента в полтора раза дороже. Лучше узнать это до разговора, а не во время.

Про простоту и прозрачность

Здесь есть противоречие. Чем точнее сетка, тем больше в ней строк. Чем больше строк, тем сложнее клиенту понять, сколько он заплатит.

Я пришёл к компромиссу: базовых операций немного, и они понятны без калькулятора. Дополнительные операции описаны отдельно, но с примером. Когда клиент видит расчёт своего типичного месяца, вопросов становится меньше, чем когда он видит двадцать строк прайса.

И ещё одно правило: никаких «прочих услуг по договорённости». Это то место, где либо клиент потом удивляется счёту, либо склад работает бесплатно. Обычно второе.

Как вести разговор о пересмотре

Самое трудное в тарифе — не расчёт, а момент, когда нужно сказать клиенту, что условия меняются. Что у меня работает:

Расчёт на данных клиента. Не «мы поднимаем цены», а «вот ваши операции за квартал, вот сколько они стоят нам».

Варианты вместо ультиматума. Можно изменить тариф, а можно изменить процесс: крупнее партии, меньше срочных заказов, подготовленный товар. Иногда клиенту дешевле поменять процесс, и тогда выигрывают оба.

Время на адаптацию. Новые условия с понятной даты, а не с завтрашнего дня.

Отдельно отмечу: ставки, сроки и условия с конкретным клиентом я всегда согласовываю с владельцем, прежде чем озвучить. Обещание, которое потом приходится отзывать, стоит дороже любой скидки.

Частые вопросы

Как часто пересматривать тарифную сетку?

Себестоимость я пересчитываю раз в квартал, а саму сетку меняю реже — обычно раз в год или при серьёзных изменениях расходов. Если менять цены каждый квартал, клиенты перестают планировать. Если не пересматривать годами, инфляция и рост расходов незаметно съедают маржу.

Стоит ли давать скидку крупному клиенту?

Скидку за объём — да, если объём действительно снижает вашу себестоимость: крупные однородные партии, предсказуемые поставки. Скидку «потому что крупный» — осторожно. Крупный клиент с мелкими срочными заказами может обходиться дороже маленького и аккуратного.

Что делать, если по новой сетке клиент дорожает слишком сильно?

Сначала посмотреть, за счёт каких операций. Часто проблема в одной-двух строках, и её решает изменение процесса у клиента, а не цена. Если процесс поменять нельзя, лучше вводить новые условия постепенно. Терять клиента, который в минусе, — не трагедия, но попытаться сделать его прибыльным стоит.

Итог: тарифная сетка строится от себестоимости каждой операции, а не от общего «сколько берут другие». Единый тариф прячет убыточных клиентов за прибыльными, а честная сетка показывает, кто на самом деле кормит склад. Посмотреть, как у нас разложены операции и ставки, можно в прайсе — там та же логика, что описана в статье.